CEO’nun Aynası Olabilmek, Selen Kocabaş

Yazan: Selen Kocabaş

CEO’nun Aynası, “Challenger’ı”, Stratejik Radarı Olabilmek

İş dünyasında lider gelişimi denildiğinde en çok konuşulan iki kavram var malum, koçluk ve mentorluk. Her ikisinin de çok kıymetli olduğuna canı gönülden inanıyorum. İyi liderler yalnızca deneyimleriyle değil, kendilerini geliştirmeye devam ederek büyüyorlar. Benim de kariyerim boyunca çok değerli koçlarım ve mentorlarım oldu; her biri bana farklı açılardan önemli katkılar sağladı.

2000’li yılların başında İsveçli mentorum, rahmetli Harald’ın bana söylediği bir cümleyi hiç unutmam. Bana uzun uzun sorular sorduktan sonra, “Selen, sen nereye gidersen ‘yoğun’ oluyorsun. Buna daha güzel bir isim bul.” demişti. O günden sonra “Çok yoğunum.” demeyi bıraktım ve onun yerine “Tempolu bir hayatım var.” demeye başladım. Aslında ilk bakışta küçük gibi görünen bu bakış açısı değişikliği bile, olaylara yaklaşımımı değiştiren çok önemli bir dokunuştu.

“Strategic Advisor” Kimdir?

Yaklaşık otuz beş yıllık profesyonel hayatımda, farklı sektörlerde üst düzey yöneticilik yaptıktan, dönüşümleri yönettikten ve son on yılı aşkın süredir yönetim kurullarında görev aldıktan sonra ise çok net gördüğüm bir gerçek var. CEO’nun ihtiyacı bir koç, mentor ve bazen CEO’nun gerçekten ihtiyaç duyduğu kişi; onunla aynı masaya oturabilen, şirketi bir bütün olarak okuyabilen, gerektiğinde zor sorular soran, gerektiğinde alternatif senaryolar geliştiren ve en kritik kararlarında bağımsız bir düşünce ortağı olabilen bir “Strategic Advisor’dır”. Benim de büyük keyif alarak zaman zaman üstlendiğim rol tam olarak budur. Çünkü “Strategic Advisor” olarak aslında CEO’nun yanında değil, CEO ile birlikte düşünürsünüz.

Koçluk, bildiğimiz gibi, kişinin kendi cevaplarını bulmasına yardımcı olan güçlü bir gelişim disiplinidir. Koç doğru soruları sorarak liderin farkındalığını artırır ve kendi çözümünü üretmesine destek olur. Mentorluk ise daha çok deneyim aktarımıdır; mentor kendi yaşanmışlıklarından örnekler verir, bazen yaptığı hataları paylaşır, bazen de farklı bakış açıları kazandırır. Her iki yaklaşım da son derece değerlidir. CEO seviyesine geldiğinizde mesele artık yalnızca bireysel gelişim de olmuyor; çünkü CEO’nun masasında aynı anda onlarca konu vardır.

Bir yandan sabah yatırımcılarla finansal performansı konuşurken öğleden sonra yönetim kurulunda şirket stratejisini savunur; ardından kritik bir müşteriyi kaybetmemek için çözüm üretirken akşam organizasyondaki en önemli yetenekleri elde tutmanın yollarını düşünür. Ertesi gün regülasyon değişmiştir, bir hafta sonra jeopolitik gelişmeler tüm tedarik zincirini etkilemiştir ve çok geçmeden yapay zekâ sektörün rekabet dinamiklerini yeniden şekillendirmeye başlamıştır. Üstelik bunların hiçbiri birbirinden bağımsız değildir. CEO bütün bu denklemi aynı anda yönetmek zorundadır ve işte “Strategic Advisory” tam da burada devreye girer.

Aslında CEO’nun en büyük sorunu bilgi eksikliği değildir. Bilgiye ulaşmak bugün hiç olmadığı kadar kolaydır. Asıl mesele hangi bilginin gerçekten önemli olduğu, hangi riskin kritik olduğu, hangi fırsatın değerlendirilmeye değer olduğu ve hangi kararın bir yıl, üç  yıl sonra şirkete değer yaratacağıdır. CEO’nun önünde çok fazla seçenek vardır ama zamanı son derece sınırlıdır. “Strategic Advisor” tam da bu noktada bir filtre görevi görür; kararı CEO adına vermez, onun yerine hareket etmez, ancak CEO’nun daha kaliteli düşünmesini, alternatifleri daha sağlıklı değerlendirmesini ve kararlarını daha sağlam temeller üzerine kurmasını sağlar.

Peki ben CEO’larla nasıl çalışıyorum? Klasik anlamda danışmanlık yapmıyorum. Hazır reçeteler sunmuyor, sunum hazırlayıp teslim etmiyorum. Bunun yerine CEO’nun karar mekanizmasının bir parçası olmaya çalışıyor, şirketin içinde olmayan ama şirketin gerçeklerini bilen bağımsız bir stratejik düşünce ortağı olarak hareket ediyorum.

Yaklaşık otuz beş yıllık kariyerimde büyümeyi de yaşadım, krizleri de… Yeniden yapılanmaları, satın almaları, organizasyon dönüşümlerini, teknoloji yatırımlarını, insan yönetimini, risk yönetimini, kurumsal yönetişimi, ticari büyümeyi, uluslararası ortaklıkları ve yönetim kurulu ile CEO arasındaki hassas dengeyi bizzat deneyimledim. Bu nedenle birlikte konuştuğumuz konular teorik değil, tamamı gerçek hayatın içinden gelir ve yaşanmış deneyimlere dayanır.

İlk 100 Gün Değil, 30+30

Örneğin yeni göreve başlayan bir CEO’nun en kritik dönemi eskiden “ilk 100 gün” olarak tanımlanırdı. Ben bugün bunu daha çok 30+30 yaklaşımı olarak görüyorum. İlk otuz gün dinlemek, anlamak ve güven oluşturmak hatta hızlı kazanımları hayata geçirmeye başlamak; ikinci otuz gün ise yönü belirlemek, öncelikleri netleştirmek ve ilk somut büyük adımları atmak. Çünkü bu ilk dönem yalnızca operasyon yönetmekten ibaret değil; asıl mesele güven inşa etmektir. Bu süreçte CEO ile birlikte hangi kararların hemen alınacağını, hangilerinin bekleyebileceğini, kimlerin mutlaka dinlenmesi gerektiğini, organizasyonda nerelere dokunulacağını ve ilk başarı hikâyelerinin nasıl oluşturulacağını birlikte planlarız.

Benim çok önem verdiğim bir diğer konu ise CEO ile Yönetim Kurulu arasındaki görünmeyen dengedir. Bugün birçok CEO yönetim kuruluna başarılı sunumlar yapabiliyor, ancak her CEO yönetim kurulunu aynı başarıyla okuyamıyor. Oysa yönetim kurulu yalnızca finansal sonuçlara bakmaz, sunulan önerinin arkasındaki düşünme kalitesini, alternatif senaryoların hazırlanıp hazırlanmadığını, risklerin gerçekten görülüp görülmediğini ve farklı seçeneklerin yeterince değerlendirilip değerlendirilmediğini anlamaya çalışır. Yıllardır hem yönetim kurulu masasında hem de icra tarafında bulunduğum için iki tarafın da beklentilerini doğal olarak bildiğimi düşünüyorum. Bu nedenle CEO’larla yalnızca sunumu değil, sunumun arkasındaki düşünme sistematiğini de birlikte çalışıyoruz.

Benzer şekilde turnaround dönemleri de “Strategic Advisor’ın” en fazla değer kattığı süreçlerden biridir. Çünkü şirketler her zaman büyümez, bazen küçülür, bazen nakit sıkışır, bazen sektör tamamen değişir, bazen yanlış yatırımlar yapılır ya da en değerli çalışanlar ayrılır. İşte tam da bu dönemlerde CEO’nun yalnız kalmaması gerekir. Turnaround yalnızca maliyet düşürmek değil; yeni bir gelecek tasarlamak, alternatif senaryolar üretmek, paydaş güvenini korumak ve organizasyonun moralini ayakta tutmaktır. Bu nedenle CEO ile birlikte farklı senaryoları masaya yatırır, her seçeneğin finansal, operasyonel, organizasyonel ve itibari etkilerini birlikte değerlendiririz.

Bugün artık belirsizlik istisna değil, yeni normal. Bu nedenle geleceği, hatta yarını okuyabilmek her zamankinden daha kritik. CEO’nun gündemi artık yalnızca şirketten ibaret değil; yapay zekâdan jeopolitiğe, iklim dönüşümünden tedarik zincirlerine, regülasyonlardan demografik değişimlere, yeni tüketici davranışlarından dijital platform ekonomisine ve yeni iş modellerine kadar pek çok gelişme şirket stratejisinin ayrılmaz bir parçası haline geldi. Bu nedenle birlikte sadece bugünü değil; yarını, önümüzdeki yılı ve artık beş yılın bile çok uzun kabul edildiği bir dünyada önümüzdeki üç yılı konuşuyoruz. Çünkü strateji, hep söylediğimiz gibi, bugünü yönetmek değil, geleceğe bugünden hazırlanmaktır.

Ve son olarak…

CEO’nun Yalnızlığı

Bence CEO gerçekten yalnızdır. Yıllarca üst düzey yöneticilik yaptıktan sonra bunu çok net gördüm. CEO organizasyonun en çok dinlenen ve hakkında en çok konuşulan kişisidir; buna rağmen çoğu zaman en az samimi geri bildirim alan kişidir. Herkes CEO’ya bir şey anlatır, ancak çok az kişi ona gerçekten itiraz eder ya da düşüncesine meydan okuyabilir. Oysa en doğru kararlar, farklı görüşlerin güven ortamında tartışıldığı masalarda ortaya çıkar. İşte bu nedenle CEO’nun; kararlarını paylaşabileceği, farklı bakış açılarını güvenle tartışabileceği ve gerektiğinde ona cesurca “Ben olsam bu konuya bir de şu açıdan bakardım.” diyebilecek bağımsız bir düşünce ortağına ihtiyacı vardır.

Benim “Strategic Advisor” olarak rolüm tam da budur. Amacım CEO adına karar vermek değil, CEO’nun daha güçlü düşünmesini, daha isabetli kararlar almasını ve şirketini geleceğe daha sağlam hazırlamasını sağlamaktır. Çünkü bugün liderliği farklılaştıran unsur yalnızca bilgi, deneyim değil, doğru zamanda konunun tüm boyutlarını görebilecek perspektife sahip olabilmektir. “Strategic Advisor’ın” en önemli katkısı da tam olarak bu perspektifi kazanmasına destek olmaktır.