Şahin Tulga
İş stratejisi oluştururken 16 adet karar bileşeninin (hedef müşteri grupları, hedef müşteri gruplarına sunulacak değerler, değer – birim fiyat ilişkisi, stratejik yönler gibi karar konularının) içeriğini tespit etmek gerekiyor. 16 adet karar bileşenine karar verilince, 6 adet sonuç bileşeni (ciro yapısı, anahtar yetkinlikler , masraf yapısı gibi) kendiliğinden ortaya çıkıyor.
Tüm sistemin belli kriterler dahilinde entegre olarak çalışması sayesinde, rakipler tarafından kolayca kopyalanamayacak bir rekabet avantajı sağlanabiliyor. Karar bileşenlerinden sadece tek bir tanesinde değişiklik yapılması da rekabet avantajı sağlayabilir. Ancak, oluşan rekabet avantajının uzun ömürlü olması sağlanamaz.
Bir iş stratejisinin başarılı olabilmesi için karar bileşenlerinin uyması gereken altı kriteri şu üç başlık altında topluyoruz:
Her Bir Karar Bileşeninin Sürekli Uygulanabilir Olmasını Sağlayan Kriterler
A (Applicability/Uygunluk):
Bileşenin içeriğinin firma için uygun ve uygulanabilir olması. Google firmasının, uydu görüntüleri sunan Google Earth uygulamasının kullanımı güvenlik nedenlerinden dolayı totaliter ülkelerde yasak.
S (Sustainability/Sürdürülebilirlik, Süreklilik):
Bileşenin içeriğinin süreklilik göstermesi (enaz 2-3 yıl) ve/veya rakipler tarafından kolayca kopyalanamaması. HP müşterisinin satın aldığı yazıcıyı kullanması, % 93 olasılıkla firmadan yazıcı kartuşu satın alacağı ve gelir kalemi sürekliliği sağlanacağı anlamını taşıyor. Patentlerle korunan süreç ve teknoloji gibi kaynaklar rakipler tarafından bir süre için kopyalanamıyor. Aselsan, Mısır’da yaşanan politik gelişmelerden dolayı, faaliyette bulunacağı ülke ve bölgeleri (özellikle Orta Doğu coğrafyasındaki) strateji tasarımınından çıkarmak durumunda kalmıştı.
Yukarıda belirtilen iki kriter, uygun ve sürekliliği olmayan stratejik kararların alınmasını önleyerek, birim maliyetlerde gereksiz artış yaşanmasını önler.
Yaratıcı Verimliliği Kullanarak Her Bir Karar Bileşeni İçin Rekabet Avantajı Elde Etme Kriterleri
D (Farklılaşma – Differentiation):
Karar bileşeni içeriklerinin farklı olması veya firmayı farklılaştırması. Farklılaşma, firmanın müşterinin gözündeki değerini yükselterek daha yüksek fiyat ödeme arzusu yaratır. Farklı olmak, ürün ve hizmetlerini size daha uygun şartlarla sunacak tedarikçileri de yanınıza çekerek birim maliyetlerin düşmesine neden olur. Çok farklı bir otel zinciri olan Hollanda merkezli CitizenM, otellerinde kullandığı mobilyaları ünlü Alman mobilya üreticisi Vitra’dan çok düşük fiyatlarla tedarik etmektedir. İş stratejisinin her bir karar bileşeninde farklılık sağlamak mümkündür. Müşterilere rakiplerden daha farklı değerler sunmak, müşterilerin daha önce karşılanmayan ihtiyaçlarını karşılamak ve başkaları tarafından doldurulmamış değer pozisyonlarında yer almak buna birkaç örnek.
E (Verimlilik – Efficiency):
Karar bileşenin içeriğinin verimliliği artırması. Verimlilik göreceli olarak daha düşük birim maliyetlere neden olur. Düşük birim maliyetler; doğrudan maliyetlerin düşürülmesi, maliyet oluşturan etkinliklerin gereksiz kılınması ve ölçek ekonomisi sağlayarak ortalama birim maliyetin azaltılması gibi birçok farklı yolla elde edilebilir. Örneğin, Starbuck’ın merkezi lokasyonlardaki yüksek yoğunluklu mağaza yapılanması, pazarlama iletişimi maliyetlerini gereksiz kılmaktadır.
Bileşenlerin Birbirleri ile Uyumuyla Sağlanan Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Kriterleri
C (Tutarlılık – Coherence, Consistency):
Bir bileşenin bir içeriğinin diğer bir içeriğini ve/veya diğer bileşen içerikleri ile tutarlı olması. Örneğin, yaptığınız faaliyetler müşteriye sunduğunuz değerlerle ve fiyat seviyesiyle, müşteriye sunulan değerler ise sahiplendiğiniz dava, hedef müşteri grupları, stratejik pozisyonlar ve erişim türleri ile tutarlı olmak zorunda. Tutarlılık tüm sistemin, daha düşük birim maliyetler sağlayacak biçimde uyum içerisinde çalışmasına imkân verir. Tutarsızlıklardan kaçınmak, aynı zamanda müşteriye sunulan değer seviyesini de yükseltir ve bunun sonucunda göreceli olarak daha yüksek birim fiyatlar elde edilir. Her bir strateji bileşeninin farklı tutarlılık gereksinimi vardır. Maalesef, birçok firma birbiriyle çelişen strateji bileşenleriyle çalışıyor. Örneğin, “Uygulama Hızı” ve “Özel İhtiyaçlarına Yönelik Değişiklik Yapmak”, birçok yazılım şirketinin sunmaya çalıştığı uyumsuz iki müşteri değeridir.
S (Sinerji – Synergy):
Bir bileşenin bir içeriğinin diğer bir içeriğini ve/veya diğer bir bileşenin içeriğini güçlendirmesi. Sinerji, göreceli olarak daha düşük birim maliyetler ve daha yüksek birim fiyatlar sağlar. Kahveseverlerin ellerinde taşıdığı büyük logolu Starbucks bardakları müşteri erişimini güçlendiren tasarlanmış bir değer zinciri faaliyetine bir örnektir. IKEA’nın düz paketleme faaliyeti müşterilere sunulan “Hızlı Kullanım” değerini güçlendirir. Bankacılık yazılım sağlayıcısı Intertech’in Rusya’daki varlığı, Türki Cumhuriyetler’deki operasyonlarına güç katmaktadır.
Son iki kriter olan tutarlılık ve sinerji, tasarlanan iş stratejisinin entegre, tutarlı ve kendi içinde korumalı biçimde çalışmasını ve böylelikle rakipler tarafından taklit edilme olasılığının düşük olmasını sağlar.
Strateji Bileşenleri ve karar bileşenlerin ASDECS Rekabetçi Avantaj Kriterlerine uyması Mentoro’nun geliştirdiği kavramlardır.
