Firma olarak neden yenilikçi bir ürün/hizmet yaratamıyoruz?
Kârlılığımız neden çok düşük?
Bunca gayretimize ve geri beslememize rağmen firmamızda neden silolar oluşuyor?
Maliyetlerimizi düşük tutmak neden bu denli zor?
İnsanlar “yapacağım” dedikleri şeyleri neden yapmıyorlar?
Yukarıdaki soruları ve daha nicelerini danışmanlık yaptığımız şirketlerin yöneticilerinden sıkça duyuyoruz. Birçok kişinin yukarıdaki sorulara verecek çeşitli cevapları olabilir. Ancak söz konusu soruların tatmin edici cevapları büyük ölçüde insan davranışlarında saklı.
Yaptığımız her işin merkezinde insan var. Değişimin sürekli olduğu bir ortamda hedeflerin gerçekleşip gerçekleşmemesi çalışan/insan davranışları ile doğrudan ilgili: Performans, doğrudan insan davranışlarının bir sonucu.
Birçok hedefimize ulaşmak için cevap aramamız gereken öncelikli sorular şunlar:
- Çalışanlarımızın davranışlarını oluşturan kontekstler (çalışanlarımızın hedefleri, firmadaki kaynakları ve kısıtlamaları) nedir?
- Söz konusu kontekstler nasıl şekilleniyor?
- Çalışan davranışlarını hedeflerimize ulaşmaya yönelik nasıl değiştireceğiz?
Çalışan Davranışları Rasyoneldir
Çalışan davranışlarını değiştirebilmemiz için öncelikle yönetici olarak birkaç konunun farkına varmamız gerekiyor:
- Performans, insan davranışlarının – insanların ne yaptıklarının, nasıl etkileşimde bulunduklarının ve nasıl karar aldıklarının – bir sonucudur.
- İş hayatında davranışlar rasyoneldir. İnsanların davranışları bulundukları kontekste rasyonel bir cevaptır
- Kontekstsi oluşturan üç ana parça vardır: Hedefler, Kaynaklar ve Kısıtlamalar. İnsanlar davranışlarını kontekstlerine, yani hedeflerine, kaynaklarına ve kısıtlamalarına göre ayarlarlar. Örneğin, şirketinizin Pazarlama Direktörü iseniz, hedeflerinizden biri Genel Müdür olmak, kaynaklarınızdan biri şimdiki Genel Müdür ile olan kuvvetli ilişkiniz, kısıtlamalarınızdan biri ise dar bütçeniz olabilir.
- İnsanların belli bir şekilde davranmalarının arkasında her zaman “iyi nedenler” vardır. İnsanlar kendilerinin kişisel çıkarına hizmet edecek şekilde davranırlar.
- Kurallar (yapılar, süreçler, teşvikler) davranışları dolaylı olarak etkiler.
Davranışları Değiştirmek için Kontekstleri Değiştirmeliyiz
Davranışların rasyonel olduğunu ve kontekstlere bağlı olarak değiştiğini kabul ettiğimizde, bir organizasyonda değişimi başarmanın ve çalışan davranışlarını değiştirmenin yolunun kontekstleri (hedefleri, kaynakları ve kısıtlamaları) değiştirmekten geçtiği sonucuna ulaşıyoruz.
Şirketlerde gördüğümüz birçok değişim yönetimi taktiği, çalışanların duygularına, zihin yapılarına ve değerlerine hitap ediyor. Söz konusu “yumuşak” özellikleri doğrudan müdahale ile değiştirmek mümkün değil! Değişimi yaşamak bir insanın zihin yapısını değiştirmekten geçmiyor. Doğrudan zihin yapıları/duygular/değerlerle mücadeleye girişmek çoğunlukla faydasız oluyor, hatta ve hatta savunma mekanizmalarını harekete geçiriyor.
Çalışanlarda görmek istediğimiz davranışları, kazanan/rasyonel stratejiler haline getirmemiz gerekiyor. Örneğin, işbirliği yapmak ancak bireysel olarak da faydalı bir davranış haline gelirse gerçekleşecektir. “İşbirliği yapmak şirket için daha faydalı” diyerek çalışan davranışlarını değiştirmemiz mümkün değil.
Konteksti değiştirecek aksiyonlar aldığınızda davranışlar, zihin yapıları, duygular ve değerler de otomatik olarak değişiyor, arzu edilen davranışlar bireyler için rasyonel stratejiler haline geliyor.
Davranışları Değiştirirken Uygulamamız Gereken 6 Kural
Kontekstleri değiştirmek için iş stratejisi, performans yönetim sistemi, organizasyon yapısı/şekli, teşvik programları, iş süreçleri gibi yapısal sistemleri arzuladığımız davranışları yaratacak kontekstlere göre tasarlamalıyız. Söz konusu yapısal sistemleri tasarlarken ise bizlere rehberlik etmesi gereken, şirketimizi daha akıllı ve çevik yapacak 6 ilke var:
- Çalışanlarınızın Ne Yaptığını Anlayın
Organizasyonlarda yaşanan birçok başarısızlık kişilerin zekalarına ve yetkinliklerine mâl ediliyor. Ancak yukarıda da belirttiğim gibi, yaşanan başarısızlıkları kişilerin kontekstleri ile ve organizasyonun yarattığı/yaratamadığı kaynak ve kısıtlamalar ile değerlendirmeliyiz.
Çalışanlarınızın nasıl işbirliği yaptığını, nasıl kaynak bulduğunu ve sorunları nasıl çözdüğünü – ya da çözemediğini öğrenmelisiniz. Bunu yapabilmek için de iş tanımlarının ötesine geçmeniz, davranışları şekillendiren kontekstleri bilmeniz gerekiyor. Aksi takdirde herhangi bir başarısızlık, organizasyonun yarattığı/yaratamadığı kaynak ve kısıtlamalar ile değil, kişilerin kısıtlı zekası ve yetkinlikleri ile ilişkilendirilecek ve problemleriniz çözümsüz kalacak, aynı filmi birkaç sene içinde tekrar izleyeceksiniz.
- Entegre Eden/Katalizör olan Kişileri/Birimleri Tespit Edin ve Güçlendirin
İşleri kolaylaştırmak, kişiler ve birimler arası koordinasyonu artırmak (!) için yeni komiteler, yeni birimler kurmak yerine, entegre eden (kişileri ve grupları bir araya getiren ve süreçleri hızlandıran) kişileri/birimleri tanımlayın. Söz konusu kişi/birimlerin işlerinde daha başarılı olmaları için onlara daha çok güç, yetki ve teşvik vermelisiniz. Organizasyonunuz büyüdükçe, kurallar ve komiteler azalmalı, entegratörler artmalı. Maalesef çoğu zaman organizasyonlarda bunun tam tersini görüyoruz.
- Gücü/Yetkiyi Organizasyonda Yaygınlaştırın
Organizasyonlarda en çok işbirliği yapanlar çoğunlukla en az güce sahip olan kişiler oluyor. Çok da fazla güce sahip olmadıklarını fark ettiklerinde ise kendi köşelerine çekiliyorlar ve organizasyonda silolaşma başlıyor.
Organizasyonlarda siloları yıkmak ve işbirliğini artırmak için gücü ve yetkiyi organizasyonda yaygınlaştırmanız gerekir. Daha fazla insana daha fazla güç verildiğinde, çalışanlar performans gereksinimlerini daha çok düşünüp, buna göre hareket edebilirler. Sorumluluğun daha alt seviyelere yaymak, bireysel çalışmaktan vazgeçirmek için hedefleri ve kaynakların tekrar dağıtmak, daha az güce sahip olan ya da güce sahip olmayanlar için yeni karar mekanizmaları oluşturmak uygulayabileceğiniz taktiklerden yalnızca birkaçı.
- Mütekabiliyeti ve Ortak Çıkarları Artırın
Mütekabiliyet, insanların işbirliği yapmaları için ortak çıkarları olmasını sağlar (çünkü başarıları birbirlerine bağlıdır). Organizasyonunuzda mütekabiliyeti artırın. Böylece insanların tanımlı araçlara, koordinasyon yapılarına ve prosedürlere bel bağlamak yerine doğrudan işbirliği yapmalarını sağlayacaksınız.
Varolan kaynakları azaltmak, mütekabiliyeti artırmanın yollarından bir tanesi. Evde 4 televizyonu olan 4 kişilik bir aile düşünün. Televizyon sayısını 2’ye indirdiğinizde evdeki iletişim, mütekabiliyet ve işbirliği seviyesi artacaktır.
- Geleceği Bugüne Taşıyın
Çalışanlarınız, davranışlarının sonuçlarını davranışlarından aylar sonlar yaşıyorlar veya hiç yaşamıyorlar ise çalışan davranışlarını değiştirmeniz mümkün değil. İnsanların bugün yaptıkları hareketlerin, yarın olacak olaylara etkisi olduğunu anlamalarını ve önemsemelerini sağlamalısınız. İnsanları, davranışlarının sonuçlarına maruz bırakmalısınız. Örneğin, tamire maruz bir ürünün tamir bütçesi, ancak ürünü geliştiren mühendislerin bütçesinden kesildiğinde ürün daha iyi tasarlanabilecek ve tamir bütçesi düşecektir.
- İşbirliği Yapanları Ödüllendirin
Çalışanlar çoğu zaman işbirliği yapmanın bir risk olduğunu düşünürler. Birbirini suçlama ve riskten kaçınmak, ne yazık ki, birçok organizasyon kültürünün merkezinde yer edinmiş halde.
Bunu önlemek için işbirliği yapmamayı daha riskli hale getirmeniz gerekiyor. Performans değerlendirmelerini ve ödül sistemlerini birbirine yardım etmeyen ya da birbirinden yardım istemeyenleri cezalandırmak için kullanmalısınız. Çalışanları sadece elde ettikleri sonuçlara göre değerlendirmemelisiniz.
İşbirliği yapmakta başarısız olanların (yardım istemek de dahil) karşı karşıya kalacakları sonuçların sertleştirilmesi, gereksiz gerginliklerin cezalandırılması, sadece karar vericilerin değil, dahil olan bütün tarafların hesap verecekleri şeffaf bir ortam yaratılması uygulayabileceğiniz taktiklerden birkaçı.
Şirketlerde hedeflere ulaşmanın ve değişimi yaşayabilmenin yolu çalışan davranışlarını yönetebilmekten geçiyor. Yöneticilerin çalışan davranışlarını oluşturan kontekstleri çok iyi anlamaları ve kontekstleri değiştirecek yapısal sistemleri yukarıdaki 6 ilkeyi rehber alıp tasarlamaları gerekiyor.
Not: Altı Basit Kural Yves Morieux’nun Smart Simplicity metodolojisini esas almaktadır.
